総合スーパー(GMS)業界での勝ち組と負け組の戦略を分析してみよう後編

前編からの続きです。

GMS業界のTOP2であるイオンとイトーヨーカドーは売上はダントツですが、営業利益率が0.3%とあまりかんばしくないのに対して、イズミ、平和堂、バローの3社は営業利益率3%とTOP2以上の営業利益を叩き出しています。

この違いは何なのでしょうか?

もっとも分かりやすいのが、平和堂です。

平和堂

完全な滋賀県を中心としたドミナント戦略ですね。

地域情報にもとづいたきめ細かな品揃えと、配送・チラシ等が効率よく低コストで提供できる特長を活かし、「その地域になくてはならない店舗」づくりをめざしています。

とHPに書いてありました。

※ドミナントとは、一定地域に多店舗を集中して出店し、点ではなく面で優位をしめ る店舗戦略をいいます。

 

続いてバローの店舗がある地域。

バロー

こちらも同じく岐阜県を中心としたドミナントですね。

また、こんなコメントがありました。「従来のスーパーマーケットと異なるカテゴリーキラー的な要素が不可欠であり、当社グループは、そこに生鮮の強みを打ち出していくべきだと考えます。」

 

最後は最も営業利益率が高い((4.6%))イズミ(youme)の場合です。

イズミ

こちらも当然、ドミナントですね。九州を中心としています。

特徴的なのが、イオンが増税後に値引きやPB(プライベートブランド)商品「トップバリュ」を強化するなど、価格訴求型で集客を狙ったのとは対照的に、イズミはPB比率を抑制し、メーカーのNB(ナショナルブランド)や、地域に根ざした地場商品を中心にした、”価値訴求型”であるという点です。

NBの品揃えを中心とすることで、安心・安全を担保すると同時に、大量に仕入れることで、結果的に仕入れコストを抑えられたのでしょう。

 

まとめ

イオンはGMS事業の他にもドラッグストア事業(クスリのアオキ、ツルハドラッグ)、SM事業(マックスバリュ)等、いくつも収益源をもった巨大企業です。

もう一方で、イトーヨーカドーの7&Iホールディングスもコンビニという主力事業をもった巨大企業。

なのでGMSで取っている戦略も「強者の戦略」であり、今は上手くいっていないかも知れませんが、今後上手くいく可能性はいくらでもあります。

しかし、私達のような弱者がそれと同じ戦略を真似出来るはずもない。やったら失敗する事は目に見えています。

 

逆に弱者が採るべきはドミナント戦略等の「弱者の戦略」であるという事。

弱者という響きはちょっとカッコ悪いかも知れませんが、しっかり利益を出せる戦略を選ぶ事が大切なのです。大企業と同じ事をしていては絶対に上手くいきません。

それと、もう1つ必要なのが、「ほんの少しの差別化」ではないかと思います。バローもイズミも決して革新的な差別化をしているわけではありませんでしたよね。

ほんの少しだけでも競合と違いを出せればいいのです。

 

成功したければ、成功している企業の戦略を真似するべきです。

私達の場合はネットなのでドミナント戦略は採りにくいですが、その代わりに業種や商品を絞り込むことは必須だと改めて思いました。

GMS業界の場合も弱者が採るべき有効な戦略は同じですね。

 

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