企業文化

3つの求める人間像

私たちは「3つの求める人間像」を満たせる人と一緒に働きたいと思っています。

1.相手の立場になって考える人

お客様だけでなく、一緒に働く仲間の立場になって考えることを重視しています。

自分がされて嫌なことはしない。自分がしてほしいことを相手にもしてあげる。

意見・相談しやすい雰囲気づくりができる人を求めています。

感謝の気持ちや挨拶を忘れず、悪口や陰口を言わない

感謝される行動や提案ができる

失敗しても良い。そのチャレンジを讃えることができる

2.素直・謙虚である人

私たちは失敗を恐れず、スピード感を持って実行することが成功の近道だと考えています。

素直じゃない人は失敗をした時に、他人や周りの環境のせいにして、失敗から学ぶことはできません。

失敗をしたとき素直に認めることで同じ失敗を繰り返すことはなくなり、多くのことを学ぶことができる。そして成功にどんどん近づいていくのです。

謙虚な姿勢は皆に好かれ、困ったときに助けてもらうことができます。たくさんの人と共に助け合い、成長できる人を求めています。

失敗を恐れずにスピード感を持って実行する

素直に失敗を認め、感情的にならず、次のアクションに繋げている

謙虚な姿勢で会社の評判を高めるような行動をとっている

3.常に学び続ける人

人生は一生勉強です。常に学び続けることで人は成長します。理念、求める人間像を理解し、自身だけでなく仲間の成長を応援できる人を求めています。

自己向上に積極的に取り組み、成果に繋げている

上位の役割・業務を担うことができる

部下や仲間と共に学び合うことができる

心理的安全性

「心理的安全性が高い状態」とは、個人が自分自身を表現するリスクを感じず、チームの中で自由に意見や考えを共有できる状態です。

1.リーダーシップ
チームリーダーが「心理的安全性」を重視し、失敗を恐れない挑戦とオープンなコミュニケーションを奨励しています。

2.チームの相互理解と尊重
役職や能力の高い人が、仲間を圧倒しないようにすると、全体の心理的安全性が高まります。逆に、成長意欲の低い人、変化しようとしない人が、頑張る人、挑戦する人を否定または抑制しないようにすることも大切です。

3.共通の目標と価値観
チームが共通の目標と価値観を共有していれば、個人の成長意欲の違いがあっても、それが心理的安全性を損なう要因にはなりにくいです。

4.個人間の違いの認識と受容
チームメンバーがお互いの考えや成長意欲の違いを理解し、受け入れる文化があれば、心理的安全性は高まります。

ただし、上記の状態に共感できない、変化できない人がいると、歪みができて、心理的安全性に影響を及ぼします。

1.コミュニケーションの障害
共感、変化できない人がいると、チーム内のコミュニケーションが阻害される可能性があります。他のメンバーもその人物とのコミュニケーションに消極的になってしまいます。

2.摩擦と対立
長期間変わらない態度は、他のメンバーとの摩擦や対立を引き起こす可能性があります。これが心理的安全性の低下につながる場合もあります。

3.対処法
・リーダーまたは関連する上長が、その人物と個別に対話し、懸念や理解の障壁を取り除く努力をします。

・サポートやメンタリングを提供することで、理解の障壁を取り除く助けとなります。 

・チーム全体で価値観や目標についての話し合い、協議を実施し、すべてのメンバーが同じ方向を向いて参加できるよう努めます。 

4.最終的な対応
すべての努力にも関わらず改善が見られない場合、チームの構成の再考や、その人物のチームからの移動など、より根本的な対応を検討します。

ドラフトには「求める人間像」を満たす人格者が揃っているし、メンバーが上記のことを実施するよう努めています。

少数精鋭が集まり、心理的安全性が高い状態でそれぞれが自由に意見や考えを共有できる。強固な企業文化は真似されにくく、持続性の高い優位性になるのです。

ドラフトに向いている人

ドラフトは「3つの求める人間像」を満たし「自分で考えて実行するのが好きな人」にピッタリの企業です。どんどん任せて、自由にやってもらうこと、挑戦し成長することを最高に楽しむ企業です。

お客様に感動・喜びを提供するためには、提供する側も幸せである必要があると考えています。幸せでな人であるからこそ、お客様も社会も幸せに出来ると思うのです。

だからこそドラフトは「一緒に働く仲間が幸せになることが大切」だと考えています。

私たちが考える幸せとは?

働く事は”人生の3分の1”という膨大な時間になります。その時間を楽しく過ごせたらすごく幸せですよね。

仕事の楽しさとは?

自分で「仮説→実行→検証」をしてうまく行く。これが仕事における最高の楽しさです。

自分で「仮説→実行→検証」を何度も繰り返すことで、人は技術、知識、精神力が成長します。

採用面接では「ドラフトに向いている人かどうか」をSPIなどのテスト、これまでの経験、話した時の人柄で見させていただいております。

評価基準

全員に求めること

1.求める人間像を満たしているか

2.「仮説、実行、検証」を自分で回し成果に繋げることができるか

我々の評価基準は「できる、できない」よりも、まずは「やるか、やらないか」です。

年齢や経験に関係なく、この人はデキるなと思ったら「重要な仕事=チャンス」をどんどん任せます。

リーダー以上に求めること

1.心構え

・常に前向きな発言をする

・NOから入らない

・失敗よりも挑戦しないことが問題である

・困難は解決策をつれてくる

・話しやすい、相談しやすい雰囲気をつくる

・口だけでなく、見ていてあげる、手をかけてあげる

・権限を委譲する。委譲した責任は自らがとる

2.「仮説→実行→検証」の回し方を教えてあげる

週に1回、振り返りのレポートを出してもらい、アドバイスをします。上長が見て、時には社長も見る。予備校でいうと個別指導のような手厚さです。

たまには厳しいことも言うでしょう。だけどそれは自分の子供だと思うからこそ、成長して欲しいと思うからこそ厳しくするのです。ドラフトが求める人財を育てることができる人になってください。

3.決断する

仕事をしていると決断しなければならない時がある。正解かどうか50%くらいの精度しかない時、やってみないと分からないなんてことが多々ある。それでも決断しなければならない。そして決断には責任がついてくる。それを乗り越えて、決断する人を評価します。

決断した結果、失敗したとしても次に活かせばいいだけのこと。決断の回数をこなせばこなすほど、正しい決断ができるようになるのです。最後の責任は上長や社長がとります。だから皆さん、どんどん決断してください。

階層毎に求めること

❶理念
社長がやるべきこと
・理念を明確にする
・理念を体現する企業文化を明確にする
❷戦略
社長、部長に求めること
・理念実現に向けた戦略を明確にする
・戦術のマネジメント
❸戦術
課長に求めること
・戦略を理解し、戦術を明確にする
・戦術を失敗を恐れず素早く実行する
❹仕組み化
リーダーに求めること
・「仮説→実行→検証」を教えられる
・収益の観点を持って行動する
・AI、外部人材を活用し業務を仕組み化する
❺「仮説→実行→検証」を回す
全員に求めること
1回では上手くいかないが2回、3回と回して課題を解決し、実績に繋げられる